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          強生公司的IT部門是如何應對全球危機的

          責任編輯:cres 作者:Martha Heller |來源:企業網D1Net  2020-04-30 10:24:23 原創文章 企業網D1Net

          強生公司的首席信息官Jim Swanson向我們展示了他和他的IT團隊是如何幫助這家市值820億美元的醫療保健巨頭保持運營的,以及從危機中獲得的教訓和一線希望。
           
          3月31日,Jim Swanson在強生擔任副總裁和集團首席信息官已有6個月了。在往常的任何其他年份,他都會執行一項旨在提高效率、創新和增長的變革性商業技術戰略。然而,今年,Swanson面臨著一個讓所有這些都黯然失色的挑戰:應對一場全球性的流行病,這場流行病影響著這家價值820億美元的公司13.2萬員工中的每一個人,影響了該公司所在60個國家中的大多數,影響了它的每個主要部門,從消費包裝產品到醫療器械,再到藥品。
           
          對于Swanson來說,從變革型領導到危機管理的轉變發生得比大多數人都要更早。
           
          “對我們來說,這場危機至少在3個月前就開始了,當時它首先襲擊了中國,”Swanson表示。“對我們來說,中國是一個非常重要的市場,所以我們在擔心著兩件事:我們在中國的員工的安全,以及如何繼續向中國輸入和輸出救命藥物。”
           
          強生的執行團隊組成了一個危機管理團隊,由執行委員會副主席Joaquin Duato領導,該團隊從中國區、供應鏈、全球服務、商業和IT領域引入了領導層。團隊所面臨的問題讓人望而生畏:我們該如何保證員工的安全?我們該如何保護我們的設施并使它們繼續運行,以便我們能夠為我們的病人和消費者服務?此外,隨著新冠病毒的危機在全球蔓延,我們又該如何從這些市場獲取原材料?
           
          帶領IT度過一場疫病流行危機
           
          為了解決IT部門參與危機緩解工作的問題,Swanson成立了一個IT危機管理小組,其中包括來自主要職能部門和業務領域的一級和二級IT領導層。該小組每天都會開會,討論一系列他們自己的問題:我們如何確保我們的大多數員工(他們現在突然需要在家工作)的連接和遠程訪問?我們的業務連續性計劃是否足以應對當前形勢?我們如何確保與全球的IT部門保持高度溝通?我們應該如何應對日益增多的網絡安全威脅?
           
          Swanson和這個團隊從中國市場開始進行了情景規劃,并制定了緊急的IT運營戰略。“由于預計病毒會迅速傳播,我們很快就在云環境中購買了多余的容量,這樣我們就能擁有所需的計算能力了,”他說。“我們購買了額外的筆記本電腦,以防止更多的人不得不在家工作,并評估了我們的網絡彈性、服務臺準備情況和關鍵的系統支持。在最初的六周里,我們只關注中國,然后隨著病毒的蔓延,我們把在中國學到的東西應用到了新的全球市場。”
           
          通過組建一個小型的高級團隊,然后在病毒傳播時整合我們的地區和國家的IT領導,Swanson確保了團隊可以隨著病毒的傳播而不斷學習,并且他的5000人IT組織的其他成員也可以專注于運營。“我們有一個核心團隊來激活每個團隊,無論是服務臺、業務連續性規劃還是協作服務,”他說。“這種方法真的很適合我們。”
           
          Swanson使用了紅、黃、綠三種顏色的模型,來讓他的團隊專注于最重要的工作,并更新業務危機管理團隊。“我們可能會讓業務連續性規劃(BCP)保持黃色,因為目前的網絡連接顯得更為重要,”他表示。“但一旦網絡連接是綠色的,我們就會把注意力轉向BCP。”
           
          IT團隊的危機管理模式在3月底受到了考驗,當時印度于3月21日封鎖了這個國家。“盡管被封鎖,我們仍能讓所有在印度的員工保持聯系,我們的分銷中心和供應鏈系統也得以運行,”Swanson表示。“我們能夠在不存在任何風險或中斷的情況下,從本地動態切換到遠程工作。”
           
          利用現有的能力
           
          Swanson發現,強生的分析能力在危機期間也發揮了關鍵作用。“由于各國都持有我們產品所需的原材料,我們正在使用產品流程可視化和風險分析工具,通過其他的一些途徑來將這些供應原料送到我們的制造工廠。”他表示。
           
          強生的團隊也在使用仿真工具,在不引入風險的情況下提高生產能力;使用智能眼鏡技術,讓質量專家可以遠程工作;然后使用全球協作工具,為研究疫苗的研究人員提供相關實時的數據;
           
          除了利用數據功能外,該團隊還充分利用了他們在Swanson加入公司之前就已經開始的云計算和協作策略。“當受到病毒的第一次襲擊時,我們已經有了云計算和協作技術的核心,”Swanson說,“但是現在的需求是如此之高,我們正在加速這兩個項目。”
           
          迄今為止所吸取的教訓
           
          我們通常很難從危機中回過頭來看問題,但Swanson總結出了他從應對這場疫病大流行中所得到的幾點教訓:
           
          定期檢查災難恢復策略。當你的大多數員工--包括你的供應商--突然必須遠程工作時,你的員工技術政策有多穩健?在現場資源可能有限的情況下,你是否對制造廠的關鍵系統和流程有額外的監控和高度的關注?雖然Swanson和他的團隊能夠在需要的時候與公司的業務伙伴一起做出決定,但是他也說:“我們認識到在我們的政策上緊跟潮流是多么的重要,同時也要保持靈活。”
           
          像員工一樣思考。Swanson對強生員工如何應對危機所帶來的挑戰印象深刻。“讓員工了解你的想法是絕對重要的,”他說。“‘如果我是小時工,我還能拿到工資嗎?如果我是單親媽媽,我可以請兩周的假嗎?如果我的角色要求我在現場,我是否是安全的?’如果你理解員工的擔憂,你就能找到解決方案,有效地溝通,并圍繞我們為世界各地需要幫助的人提供服務的宗旨,賦予他們力量,讓他們行動起來。他們每天都會讓你大吃一驚。”
           
          表現出謙遜和感激。在強生全體員工大會上,首席執行官Alex Gorsky對公司各級員工所做的工作給予了公開贊揚。除了對自己組織的工作表示感謝外,Swanson還寫了一封感謝信,感謝了強生每一位技術合作伙伴的首席執行官。“在這樣的時刻,你永遠不可能對你的員工和合作伙伴表達足夠的感激之情。”他說。
           
          一線希望
           
          六個月前,當Swanson來到強生時,他面臨著許多大型跨國公司首席信息官所面臨的問題:隨著時間的推移,逐漸演變為一個在豎井中工作的組織。“這次疫病大流行強調了IT作為一個團隊工作的必要性,”他說。“我們現在清楚地看到,沒有一個群體是足夠大、足夠聰明的,或者能夠擁有所有的資源,能夠自力更生。這次的疫病大流行表明,當我們齊心協力完成一項使命時,我們的力量是多么的強大。”
           
          除了把團隊凝聚在一起,Swanson加入強生后的目標之一就是提高公司的數字敏感度。“你猜怎么著?”他說。“幾乎在一夜之間,整個公司的數字化程度是過去的十倍了。他們變的更加依賴于遠程系統、數據和協作工具?,F在已經沒有回頭路了。”
           
          提高數字素養很可能遠遠超出了強生公司的業務范圍。幾周前,Swanson對強生公司的首席執行官說,“在這場危機到來之前,技術對我們來說是至關重要的,但它已經在未來的臨界性上邁出了一大步。一旦這場疫病大流行結束--它也即將結束--我們將看到科技在醫療領域的應用會比以往任何時候都要更多。”
           
          當全球危機來襲時,我們所有人都必須提升到一個新的工作和領導水平,很難僅僅以一天、一小時、甚至一分鐘的維度去思考。但正如Jim Swanson所說的,這場疫病大流行總會結束,當它結束時,我們將會發現我們已經擁有了更好的技術,更緊密的團隊,以及能夠更清楚地理解作為領導者究竟意味著什么。
           
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          關鍵字:首席信息官 CIO

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